借鑒 ｜ 雷軍：”合伙人制+眾籌制“是未來(lái)主流創(chuàng)業(yè)模式

雷布斯團(tuán)隊(duì)描述

創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么？

最重要的是團(tuán)隊(duì)，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊(duì)才有可能做出好產(chǎn)品。

面對(duì)我們這家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，有些面試候選人還會(huì)猶豫，這時(shí)候怎么辦？

雷總和我們創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時(shí)。小米手機(jī)硬件結(jié)構(gòu)工程負(fù)責(zé)人**次面試是在雷總辦公室，從中午1點(diǎn)開(kāi)始，聊了4個(gè)小時(shí)后憋不住出來(lái)上了個(gè)洗手間，回來(lái)后雷總說(shuō)我把飯定好了，咱們繼續(xù)聊聊。后來(lái)聊到晚上11點(diǎn)多，他終于答應(yīng)加盟小米。過(guò)后他自己半開(kāi)玩笑說(shuō)：趕緊答應(yīng)下來(lái)，不是那時(shí)多激動(dòng)，而是體力不支了。

在小米成立**年，雷總花了絕大多數(shù)時(shí)間做的事情就是找人！

其中搭建硬件團(tuán)隊(duì)花了最多時(shí)間。因?yàn)槲覀儎傞_(kāi)始的幾個(gè)創(chuàng)始人都來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒(méi)有硬件方面足夠的人脈。在**次見(jiàn)到現(xiàn)在負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個(gè)候選人談了兩個(gè)多月，進(jìn)展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀(jì)人”來(lái)和我們談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌（聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁）和我都覺(jué)得快崩潰了。

創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個(gè)高危選擇，大家看到成功的創(chuàng)業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當(dāng)初都經(jīng)過(guò)九死一生。比如說(shuō)阿里巴巴，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)1995年做中國(guó)黃頁(yè)，失?。〗又?997年做網(wǎng)上的中國(guó)商品交易市場(chǎng)，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業(yè)帝國(guó)，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實(shí)最有價(jià)值的是背后的團(tuán)隊(duì)，尤其是馬云和他的18個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。

做老板的要負(fù)責(zé)把整個(gè)班子團(tuán)隊(duì)搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒(méi)有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會(huì)管彼此。大家都是自己的事情自己說(shuō)了算，這樣保證整個(gè)決策非常非?？?。

注：真格基金創(chuàng)始人徐小平在近期的演講中著重強(qiáng)調(diào)了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過(guò)了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要?！崩总娫J(rèn)真琢磨過(guò)阿里巴巴的十多年的創(chuàng)業(yè)歷史，包括阿里的團(tuán)隊(duì)，阿里巴巴的合伙人制在黎萬(wàn)強(qiáng)書中也特意提及，想必對(duì)雷軍影響頗深。合伙人對(duì)小米的重要性可以參看作為合伙人之一的黎萬(wàn)強(qiáng)的《參與感》及小米的一眾對(duì)手。

員工招聘上，我們的做法是，要用**的人。我一直都認(rèn)為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到**的人，一個(gè)好的工程師不是頂10個(gè)，是頂100個(gè)。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬(wàn)不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。**的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動(dòng)他自己，才能打動(dòng)別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng)新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才?！?/span>據(jù)說(shuō)喬布斯一生大約參與過(guò)5000多人的招聘，組建由**的設(shè)計(jì)師、工程師和管理人員組成的“A級(jí)小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

在小米創(chuàng)辦四年后，我們市場(chǎng)估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費(fèi)巨大的精力。主要因?yàn)槲覀兿胝业娜瞬乓顚I(yè)，也要最合適。

最合適，則是他要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會(huì)自我燃燒，就會(huì)有更高主動(dòng)性，這樣就不需要設(shè)定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時(shí)更通俗地說(shuō)就是熱愛(ài)，如何持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱愛(ài)？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內(nèi)部確實(shí)是沒(méi)有KPI的。但是沒(méi)有KPI，不意味著我們公司沒(méi)有目標(biāo)。小米對(duì)于這個(gè)目標(biāo)怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負(fù)責(zé)KPI的。但我們定KPI來(lái)講，都是定一個(gè)數(shù)量級(jí)，比如說(shuō)今年要賣4000萬(wàn)臺(tái)，不會(huì)去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個(gè)什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。我們銷售團(tuán)隊(duì)今年定了4000萬(wàn)，突然間干到了5000萬(wàn)，然后立刻拿出一筆錢給大家發(fā)了去馬爾代夫度假？我們不會(huì)干這樣的事情。在定KPI的時(shí)候，其實(shí)更多是來(lái)判斷一個(gè)公司增長(zhǎng)規(guī)模的階梯，我到底到了哪個(gè)階梯上，因?yàn)槲覀儼堰@個(gè)信息測(cè)算清楚以后，要分配調(diào)度資源。相比結(jié)果，小米更關(guān)注過(guò)程。員工只要把過(guò)程做好，結(jié)果是自然的。

注：雖然沒(méi)有KPI，但小米的員工一天工作接近12個(gè)小時(shí)，而且已經(jīng)連續(xù)4年了！知乎上有人問(wèn)如何看待小米6*12小時(shí)工作制，小米員工大李回復(fù)說(shuō)“堅(jiān)決反對(duì)加班……但是如果是創(chuàng)業(yè)就算了，創(chuàng)業(yè)意味著工作就是生活……何來(lái)加班？我每時(shí)每刻都在工作?！?br style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box;word-wrap:break-word !important;" />

團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說(shuō)小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實(shí)最根本來(lái)講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽(tīng)聽(tīng)他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵(lì)。無(wú)外乎就是爽，員工爽，他就會(huì)自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽(yáng)明的“天理即人欲”。我覺(jué)得讓人爽的這個(gè)問(wèn)題，如果你愿意去想的話，每個(gè)企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問(wèn)題。雷總創(chuàng)辦小米的時(shí)候，心態(tài)很平和、很開(kāi)放。他已經(jīng)做了20年企業(yè)，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國(guó)最**的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的，就是他想做一個(gè)足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時(shí)候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說(shuō)有期權(quán)，都是到了臨近上市的時(shí)候，才跟你說(shuō)你的期權(quán)是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進(jìn)來(lái)就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，沒(méi)有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，純粹講兄弟感情的話，其實(shí)很難。

《參與感：小米口碑營(yíng)銷內(nèi)部手冊(cè)》中說(shuō)，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現(xiàn)得好，就給期權(quán)！

小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒(méi)有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來(lái)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)，響應(yīng)快速。比如我們MIUI的開(kāi)發(fā)，MIUI的設(shè)計(jì)師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見(jiàn)來(lái)迭代。甚至內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，不是老板今天心情不錯(cuò)，然后說(shuō)你做得好，而是全部依靠用戶票選出來(lái)，大家公認(rèn)的好設(shè)計(jì)才是好。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛(ài)自己的產(chǎn)品，愛(ài)自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司來(lái)講，要走群眾路線，你要鼓動(dòng)大家的積極性，要鼓勵(lì)大家創(chuàng)新的時(shí)候，如果都是那種層層匯報(bào)的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級(jí)架構(gòu)，大家怎么可能會(huì)有創(chuàng)新性？我要作一個(gè)決策，我說(shuō)了不算，我要跟七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)，要等兩三個(gè)月之后才有意見(jiàn)的回復(fù)，工程師怎么會(huì)有膽量創(chuàng)新？我們很多用戶都能夠知道某個(gè)功能是某位工程師做的，那個(gè)模塊是另一個(gè)工程師做的，用戶有吐槽，這個(gè)工程師就說(shuō)這個(gè)問(wèn)題反饋我們看到了，會(huì)立刻去改。所以在小米研發(fā)層級(jí)結(jié)構(gòu)是基本三級(jí)，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會(huì)有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會(huì)搞得非常復(fù)雜。

我們要做整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好。

粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時(shí)，都可以領(lǐng)到一臺(tái)工程機(jī)，要當(dāng)作日常主機(jī)使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個(gè)F碼(F碼，F(xiàn)riend Code，朋友邀請(qǐng)碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購(gòu)買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來(lái)；最后，要和用戶做朋友。

對(duì)于使用自己的產(chǎn)品，很多傳統(tǒng)企業(yè)是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開(kāi)玩笑說(shuō)“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。

小米內(nèi)部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，很多都是從粉絲中招聘過(guò)來(lái)的。

不少用戶在現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)過(guò)小米之家的服務(wù)后，會(huì)選擇申請(qǐng)來(lái)小米工作。他們說(shuō)小米的服務(wù)和別人不一樣，像對(duì)待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長(zhǎng)本來(lái)就是一名資深米粉，論壇ID是**的“白板嘯西風(fēng)”，后來(lái)加入小米，并做到了店長(zhǎng)的崗位。

傳統(tǒng)做客戶服務(wù)都強(qiáng)調(diào)制度，但是對(duì)于小米的客戶服務(wù)，我認(rèn)為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務(wù)工作，經(jīng)驗(yàn)非常豐富。2012年，小米的業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，用戶數(shù)量迅速爆發(fā)，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來(lái)，為我們的客服團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)很有意思的是，她**次來(lái)向我匯報(bào)工作計(jì)劃時(shí)，一進(jìn)我的辦公室就把我嚇到了：她抱進(jìn)來(lái)厚厚一沓的紙。原來(lái)那是她非常認(rèn)真地總結(jié)了過(guò)去小米所有的客服數(shù)據(jù)、工作報(bào)表，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和她對(duì)我們小米的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)預(yù)期，做出了多達(dá)好幾十頁(yè)客服的未來(lái)改進(jìn)計(jì)劃。

我花了一個(gè)下午好不容易看完，對(duì)她說(shuō)：“做客戶服務(wù)這件事情，你是專業(yè)的，我是業(yè)余的。你搞得這么多圖表和計(jì)劃，說(shuō)實(shí)話我看得不大懂。你專業(yè)，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數(shù)據(jù)？我只給你一個(gè)指標(biāo)：怎么讓你的小伙伴發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)客戶服務(wù)這份工作？”

我們每個(gè)人都可能會(huì)在荒郊野外隨地吐痰，但是當(dāng)我們穿上西裝打上領(lǐng)帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時(shí)候，就沒(méi)人會(huì)這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。當(dāng)我們的服務(wù)人員在小米之家工作的時(shí)候，他們每天統(tǒng)一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會(huì)在面對(duì)用戶時(shí)展現(xiàn)出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無(wú)表情走流程，客戶著急，工作人員卻無(wú)所謂的場(chǎng)景，在小米之家是看不到的。這和制度無(wú)關(guān)，用制度規(guī)范出來(lái)的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來(lái)的服務(wù)，是真的。

小米之家的內(nèi)庫(kù)要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內(nèi)庫(kù)雖然不對(duì)外人開(kāi)放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機(jī)和一些精致的擺件……這樣的內(nèi)庫(kù)，讓每個(gè)在小米之家工作的員工都能感覺(jué)到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡(jiǎn)單。當(dāng)員工在一個(gè)工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時(shí)候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內(nèi)庫(kù)，員工會(huì)從內(nèi)心感覺(jué)到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。

我們提供給一線服務(wù)的員工干凈整潔的工作環(huán)境，這樣的工作環(huán)境，讓大家日常去體會(huì)“美”的存在。并且，為了持續(xù)地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會(huì)自然而然地養(yǎng)成好的習(xí)慣，來(lái)維護(hù)這個(gè)環(huán)境。因此，當(dāng)小米之家的員工工作的時(shí)候，他們會(huì)自覺(jué)地把內(nèi)庫(kù)收拾得干凈和整潔；當(dāng)小米的客服員工在交接班的時(shí)候，都會(huì)把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

1、公司越大，老板越累，老板遇到自身瓶頸，公司遇到人才瓶頸、制度瓶頸、文化瓶頸，員工打工心態(tài)嚴(yán)重，核心人才流失成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須留住核心人才，激活人才動(dòng)力；

2、老板愿意與核心團(tuán)隊(duì)分享財(cái)富，但是不能用科學(xué)的方式給核心團(tuán)隊(duì)加薪、晉升、分紅，配股，不能發(fā)揮理想的激勵(lì)效果，核心骨干員工工作動(dòng)力不足；

3、不能科學(xué)制定激勵(lì)性薪酬策略，沒(méi)有績(jī)效管理，不能考核員工；有績(jī)效管理，但是走形式主義或績(jī)效平均主義，不能激發(fā)員工動(dòng)力；

4、中高層管理者遇到能力瓶頸，但不善于開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化建設(shè)，基層員工工作積極性不高，工作效率低，缺乏有效的激勵(lì)策略；

5、公司有制度，沒(méi)有執(zhí)行，流于形式；公司有戰(zhàn)略方向，但是沒(méi)有形成組織方向，不知道如何建立運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制與平臺(tái)；

6、盲目學(xué)習(xí)阿米巴模式，但無(wú)法落地，缺乏文化建設(shè)能力，又沒(méi)有結(jié)合事業(yè)合伙人機(jī)制，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有動(dòng)力和熱情參與阿米巴。

**部分 合伙人核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)——激發(fā)員工核動(dòng)力

（1）奮斗者文化。解決核心員工工作沒(méi)有動(dòng)力，打工心態(tài)嚴(yán)重，員工吃大鍋飯，缺乏競(jìng)爭(zhēng)活力問(wèn)題；

（2）品牌分考核機(jī)制。解決績(jī)效管理滯后性問(wèn)題（糊涂賬），海爾為何放棄360度考核；

（3）合伙人虛擬股份機(jī)制。激發(fā)員工持續(xù)的工作動(dòng)力的問(wèn)題（歸屬感，成就感）；

（4）五星級(jí)晉升與考核。解決如何用科學(xué)的方式給員工加薪、晉身發(fā)展，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、紅包配干股的問(wèn)題；

（5）阿米巴獨(dú)立核算。生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等戰(zhàn)略部門實(shí)行阿米巴獨(dú)立核算，并結(jié)合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人模式，解決員工動(dòng)力問(wèn)題，讓員工成為阿米巴合伙人；

（6）三級(jí)合伙人人才梯隊(duì)建設(shè)，老板不被明星的員工和平庸的員工綁架！

第二部分、五大事業(yè)合伙人落地操作模式

（1）【項(xiàng)目合伙人】萬(wàn)科模式，分公司核心團(tuán)隊(duì)跟投項(xiàng)目，員工出資比例控制在5%，不同級(jí)別員工投資限額。這種模式屬于臨時(shí)投資型合伙，項(xiàng)目結(jié)束，合伙人團(tuán)隊(duì)解散。所以，激勵(lì)效果有限，容易造成員工投機(jī)行為。（案例：萬(wàn)科）

（2）【連鎖合伙人】連鎖藥店或醫(yī)院，連鎖幼兒園，連鎖服裝店，連鎖地產(chǎn)中介，連鎖培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。店長(zhǎng)與核心骨干員工持有虛擬股份成為公司合伙人，公司為優(yōu)秀的合伙人設(shè)立合伙人虛擬股份或創(chuàng)業(yè)基金，有利于公司留住人才和公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張。（案例：兒童攝影連鎖，幼兒園連鎖）

（3）【生產(chǎn)與研發(fā)合伙人】生產(chǎn)部門，研發(fā)部門實(shí)行在做合伙人變革獨(dú)立核算，成為核心員工和管理團(tuán)隊(duì)持虛擬股份成為事業(yè)合伙人，公司作為平臺(tái)，提供品牌和資金支持，統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。（案例：X智能門窗）

（4）【銷售合伙人】電商時(shí)代，大區(qū)域代理商必死，碎片市場(chǎng)垂直渠道代理才是出路。必須讓核心銷售人才，如大區(qū)銷售經(jīng)理作為公司區(qū)域合伙人，取代大區(qū)代理商直接服務(wù)碎片垂直市場(chǎng)客戶，讓核心銷售人才成為合伙人，讓銷售人才在公司平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，成為小老板，公司做大老板。這是變革的必然趨勢(shì)，引爆員工動(dòng)力，公司業(yè)績(jī)倍增?。ò咐赫蠹瘓F(tuán)）

（5）【華為全員合伙人】目前***的合伙人操作模式，員工不必出資，但必須出力，采取華為工分制的優(yōu)化工具品牌分衡量員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn)，根據(jù)貢獻(xiàn)品牌分獎(jiǎng)勵(lì)合伙人虛擬股份。適合中小型企業(yè)建立全面的激勵(lì)系統(tǒng)，建立全員合伙人制度，實(shí)現(xiàn)五級(jí)合伙人。這種模式成為合伙人品牌分運(yùn)營(yíng)管理模式。（案例：華為）

第三部分 合伙人體系制度建設(shè)

（1）合伙人體系——進(jìn)入機(jī)制；

（2）合伙人體系——利益機(jī)制；

（3）合伙人體系——發(fā)展機(jī)制；

（4）合伙人體系——獎(jiǎng)罰機(jī)制；

（5）合伙人體系——考核機(jī)制；

（6）合伙人體系——退出機(jī)制。

第四部分 系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

（1）奮斗者團(tuán)隊(duì)，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，讓核心員工成為主人，解決核心員工當(dāng)家做主的工作動(dòng)力問(wèn)題；特別是連鎖服務(wù)行業(yè)；

（2）股東激勵(lì)機(jī)制，解決在職股東和離崗股東的利益矛盾問(wèn)題；

（3）三級(jí)合伙人梯隊(duì)，解決人才跟不上公司發(fā)展速度問(wèn)題；

（4）預(yù)備合伙人分紅配股機(jī)制，解決留住核心人才的問(wèn)題；

（5）五星級(jí)員工導(dǎo)師制度，解決培養(yǎng)核心骨干接班人問(wèn)題；

（6）三級(jí)合伙人投資購(gòu)買虛擬股份，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；

（7）超額利潤(rùn)分紅法，保證股權(quán)利益，同時(shí)與員工利益共贏；

（8）加股增發(fā)機(jī)制，分期配虛擬股激勵(lì)法。

第五部分 薪酬與考核機(jī)制——激發(fā)員工核動(dòng)力

（1）員工五星級(jí)薪酬，五檔十級(jí)薪酬策略；

（2）銷售人員提成設(shè)計(jì)策略；

（3）如何給員工加薪和考核；

（4）OKR考核與品牌分管理機(jī)制；

（5）業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)高管的對(duì)賭考核機(jī)制；

第六部分 核心人才梯隊(duì)建設(shè)——人才輩出

（1）核心人才梯隊(duì)建設(shè)原則；

（2）雛鷹計(jì)劃——打造基層精華；

（3）飛鷹計(jì)劃——打造中層骨干；

（4）雄鷹計(jì)劃——打造高管領(lǐng)袖；

（5）導(dǎo)師制與輪崗制；

第七部分 企業(yè)文化建設(shè)——華為奮斗者文化

（1）企業(yè)文化——傳播機(jī)制；

（2）企業(yè)文化——教化機(jī)制；

（3）企業(yè)文化——考核機(jī)制；

（4）企業(yè)文化——競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；

（5）企業(yè)文化——分享機(jī)制；

（6）企業(yè)文化——激勵(lì)機(jī)制；

（7）企業(yè)文化落地——4R策略與方法：

       a）入眼工程；  

       b）入腦工程；  

       c）入心工程；  

       d）入手工程。

第八部分 5R高效自運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)——解放老板

（1）目標(biāo)管理系統(tǒng)——如何制定三級(jí)考核目標(biāo)，如何管控目標(biāo)；底線目標(biāo)、考核目標(biāo)、對(duì)賭目標(biāo)。5R目標(biāo)管控

（2）責(zé)任利益系統(tǒng)——如何制作《崗位說(shuō)明書》《授權(quán)手冊(cè)》《五星級(jí)十檔薪酬》。

（3）質(zhì)詢稽核系統(tǒng)——如何高效會(huì)議管理，保證有目標(biāo)必有執(zhí)行問(wèn)題；結(jié)果稽核、制度稽核、文化稽核。

（4）改善精進(jìn)系統(tǒng)——如何激活員工操心，員工把公司當(dāng)家，才會(huì)當(dāng)家做主，為公司操心，讓老板放心；

（5）品牌分激勵(lì)系統(tǒng)——如何設(shè)計(jì)品牌分做執(zhí)行過(guò)程激勵(lì)，解決績(jī)效考核沒(méi)有效果，績(jī)效考核必須有高效的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)支持，才能提升組織績(jī)效。

第九部分 合伙人與運(yùn)營(yíng)管理模式導(dǎo)入——六步法則

（1）定方向——確定三年戰(zhàn)略目標(biāo)，明確考核目標(biāo)

（2）定文化——梳理公司企業(yè)文化。

（3）定對(duì)象——確定預(yù)備合伙人發(fā)展對(duì)象，進(jìn)入機(jī)制。

（4）定模式——確定操作模式，抓OKR與運(yùn)營(yíng)管理。

（5）定考核——確定考核與晉升標(biāo)準(zhǔn)與五星十檔制薪酬。

（6）定退出——確定退出與淘汰機(jī)制。