借鑒 ｜ 雷軍：”合伙人制+眾籌制“是未來主流創(chuàng)業(yè)模式

雷布斯團隊描述

創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么？

最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品。

面對我們這家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？

雷總和我們創(chuàng)始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人**次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷總說我把飯定好了，咱們繼續(xù)聊聊。后來聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

在小米成立**年，雷總花了絕大多數(shù)時間做的事情就是找人！

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創(chuàng)始人都來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在**次見到現(xiàn)在負責硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌（聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁）和我都覺得快崩潰了。

創(chuàng)業(yè)其實是個高危選擇，大家看到成功的創(chuàng)業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當初都經(jīng)過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領團隊1995年做中國黃頁，失??！接著1997年做網(wǎng)上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯(lián)合創(chuàng)始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非?？?。

注：真格基金創(chuàng)始人徐小平在近期的演講中著重強調(diào)了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要?！崩总娫J真琢磨過阿里巴巴的十多年的創(chuàng)業(yè)歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合伙人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合伙人對小米的重要性可以參看作為合伙人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

員工招聘上，我們的做法是，要用**的人。我一直都認為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到**的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學生的方法去做。**的人本身有很強的驅(qū)動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng)新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才?！?/span>據(jù)說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由**的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

在小米創(chuàng)辦四年后，我們市場估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業(yè)，也要最合適。

最合適，則是他要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內(nèi)部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數(shù)量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發(fā)了去馬爾代夫度假？我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規(guī)模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以后，要分配調(diào)度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

注：雖然沒有KPI，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且已經(jīng)連續(xù)4年了！知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回復說“堅決反對加班……但是如果是創(chuàng)業(yè)就算了，創(chuàng)業(yè)意味著工作就是生活……何來加班？我每時每刻都在工作。”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創(chuàng)辦小米的時候，心態(tài)很平和、很開放。他已經(jīng)做了20年企業(yè)，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最**的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅(qū)動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅(qū)動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》中說，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現(xiàn)得好，就給期權！

小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅(qū)動開發(fā)，響應快速。比如我們MIUI的開發(fā)，MIUI的設計師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代。甚至內(nèi)部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環(huán)互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯(lián)網(wǎng)時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創(chuàng)新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創(chuàng)新性？我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創(chuàng)新？我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發(fā)層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會搞得非常復雜。

我們要做整個互聯(lián)網(wǎng)轉型的時候，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構和我們的組織結構給梳理好。

粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼，F(xiàn)riend Code，朋友邀請碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做朋友。

對于使用自己的產(chǎn)品，很多傳統(tǒng)企業(yè)是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。

小米內(nèi)部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現(xiàn)場體驗過小米之家的服務后，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是**的“白板嘯西風”，后來加入小米，并做到了店長的崗位。

傳統(tǒng)做客戶服務都強調(diào)制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經(jīng)驗非常豐富。2012年，小米的業(yè)務飛速發(fā)展，用戶數(shù)量迅速爆發(fā)，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經(jīng)驗。不過很有意思的是，她**次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數(shù)據(jù)、工作報表，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和她對我們小米的業(yè)務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業(yè)的，我是業(yè)余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業(yè)，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數(shù)據(jù)？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發(fā)自內(nèi)心地熱愛客戶服務這份工作？”

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統(tǒng)一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現(xiàn)出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規(guī)范出來的“服務”，是假的，用環(huán)境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內(nèi)庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內(nèi)庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內(nèi)庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內(nèi)庫，員工會從內(nèi)心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。

我們提供給一線服務的員工干凈整潔的工作環(huán)境，這樣的工作環(huán)境，讓大家日常去體會“美”的存在。并且，為了持續(xù)地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會自然而然地養(yǎng)成好的習慣，來維護這個環(huán)境。因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內(nèi)庫收拾得干凈和整潔；當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

1、公司越大，老板越累，老板遇到自身瓶頸，公司遇到人才瓶頸、制度瓶頸、文化瓶頸，員工打工心態(tài)嚴重，核心人才流失成為競爭對手，必須留住核心人才，激活人才動力；

2、老板愿意與核心團隊分享財富，但是不能用科學的方式給核心團隊加薪、晉升、分紅，配股，不能發(fā)揮理想的激勵效果，核心骨干員工工作動力不足；

3、不能科學制定激勵性薪酬策略，沒有績效管理，不能考核員工；有績效管理，但是走形式主義或績效平均主義，不能激發(fā)員工動力；

4、中高層管理者遇到能力瓶頸，但不善于開展團隊建設、文化建設，基層員工工作積極性不高，工作效率低，缺乏有效的激勵策略；

5、公司有制度，沒有執(zhí)行，流于形式；公司有戰(zhàn)略方向，但是沒有形成組織方向，不知道如何建立運營管控機制與平臺；

6、盲目學習阿米巴模式，但無法落地，缺乏文化建設能力，又沒有結合事業(yè)合伙人機制，團隊沒有動力和熱情參與阿米巴。

**部分 合伙人核心團隊建設——激發(fā)員工核動力

（1）奮斗者文化。解決核心員工工作沒有動力，打工心態(tài)嚴重，員工吃大鍋飯，缺乏競爭活力問題；

（2）品牌分考核機制。解決績效管理滯后性問題（糊涂賬），海爾為何放棄360度考核；

（3）合伙人虛擬股份機制。激發(fā)員工持續(xù)的工作動力的問題（歸屬感，成就感）；

（4）五星級晉升與考核。解決如何用科學的方式給員工加薪、晉身發(fā)展，評先進、發(fā)獎金、紅包配干股的問題；

（5）阿米巴獨立核算。生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等戰(zhàn)略部門實行阿米巴獨立核算，并結合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人模式，解決員工動力問題，讓員工成為阿米巴合伙人；

（6）三級合伙人人才梯隊建設，老板不被明星的員工和平庸的員工綁架！

第二部分、五大事業(yè)合伙人落地操作模式

（1）【項目合伙人】萬科模式，分公司核心團隊跟投項目，員工出資比例控制在5%，不同級別員工投資限額。這種模式屬于臨時投資型合伙，項目結束，合伙人團隊解散。所以，激勵效果有限，容易造成員工投機行為。（案例：萬科）

（2）【連鎖合伙人】連鎖藥店或醫(yī)院，連鎖幼兒園，連鎖服裝店，連鎖地產(chǎn)中介，連鎖培訓機構等。店長與核心骨干員工持有虛擬股份成為公司合伙人，公司為優(yōu)秀的合伙人設立合伙人虛擬股份或創(chuàng)業(yè)基金，有利于公司留住人才和公司業(yè)務擴張。（案例：兒童攝影連鎖，幼兒園連鎖）

（3）【生產(chǎn)與研發(fā)合伙人】生產(chǎn)部門，研發(fā)部門實行在做合伙人變革獨立核算，成為核心員工和管理團隊持虛擬股份成為事業(yè)合伙人，公司作為平臺，提供品牌和資金支持，統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，合伙人與公司共擔風險，共享利益。（案例：X智能門窗）

（4）【銷售合伙人】電商時代，大區(qū)域代理商必死，碎片市場垂直渠道代理才是出路。必須讓核心銷售人才，如大區(qū)銷售經(jīng)理作為公司區(qū)域合伙人，取代大區(qū)代理商直接服務碎片垂直市場客戶，讓核心銷售人才成為合伙人，讓銷售人才在公司平臺創(chuàng)業(yè)，成為小老板，公司做大老板。這是變革的必然趨勢，引爆員工動力，公司業(yè)績倍增?。ò咐赫蠹瘓F）

（5）【華為全員合伙人】目前***的合伙人操作模式，員工不必出資，但必須出力，采取華為工分制的優(yōu)化工具品牌分衡量員工的業(yè)績貢獻和文化貢獻，根據(jù)貢獻品牌分獎勵合伙人虛擬股份。適合中小型企業(yè)建立全面的激勵系統(tǒng)，建立全員合伙人制度，實現(xiàn)五級合伙人。這種模式成為合伙人品牌分運營管理模式。（案例：華為）

第三部分 合伙人體系制度建設

（1）合伙人體系——進入機制；

（2）合伙人體系——利益機制；

（3）合伙人體系——發(fā)展機制；

（4）合伙人體系——獎罰機制；

（5）合伙人體系——考核機制；

（6）合伙人體系——退出機制。

第四部分 系統(tǒng)激勵機制

（1）奮斗者團隊，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺，讓核心員工成為主人，解決核心員工當家做主的工作動力問題；特別是連鎖服務行業(yè)；

（2）股東激勵機制，解決在職股東和離崗股東的利益矛盾問題；

（3）三級合伙人梯隊，解決人才跟不上公司發(fā)展速度問題；

（4）預備合伙人分紅配股機制，解決留住核心人才的問題；

（5）五星級員工導師制度，解決培養(yǎng)核心骨干接班人問題；

（6）三級合伙人投資購買虛擬股份，共擔風險，共享利益；

（7）超額利潤分紅法，保證股權利益，同時與員工利益共贏；

（8）加股增發(fā)機制，分期配虛擬股激勵法。

第五部分 薪酬與考核機制——激發(fā)員工核動力

（1）員工五星級薪酬，五檔十級薪酬策略；

（2）銷售人員提成設計策略；

（3）如何給員工加薪和考核；

（4）OKR考核與品牌分管理機制；

（5）業(yè)務團隊高管的對賭考核機制；

第六部分 核心人才梯隊建設——人才輩出

（1）核心人才梯隊建設原則；

（2）雛鷹計劃——打造基層精華；

（3）飛鷹計劃——打造中層骨干；

（4）雄鷹計劃——打造高管領袖；

（5）導師制與輪崗制；

第七部分 企業(yè)文化建設——華為奮斗者文化

（1）企業(yè)文化——傳播機制；

（2）企業(yè)文化——教化機制；

（3）企業(yè)文化——考核機制；

（4）企業(yè)文化——競爭機制；

（5）企業(yè)文化——分享機制；

（6）企業(yè)文化——激勵機制；

（7）企業(yè)文化落地——4R策略與方法：

       a）入眼工程；  

       b）入腦工程；  

       c）入心工程；  

       d）入手工程。

第八部分 5R高效自運營管理系統(tǒng)——解放老板

（1）目標管理系統(tǒng)——如何制定三級考核目標，如何管控目標；底線目標、考核目標、對賭目標。5R目標管控

（2）責任利益系統(tǒng)——如何制作《崗位說明書》《授權手冊》《五星級十檔薪酬》。

（3）質(zhì)詢稽核系統(tǒng)——如何高效會議管理，保證有目標必有執(zhí)行問題；結果稽核、制度稽核、文化稽核。

（4）改善精進系統(tǒng)——如何激活員工操心，員工把公司當家，才會當家做主，為公司操心，讓老板放心；

（5）品牌分激勵系統(tǒng)——如何設計品牌分做執(zhí)行過程激勵，解決績效考核沒有效果，績效考核必須有高效的運營管理系統(tǒng)支持，才能提升組織績效。

第九部分 合伙人與運營管理模式導入——六步法則

（1）定方向——確定三年戰(zhàn)略目標，明確考核目標

（2）定文化——梳理公司企業(yè)文化。

（3）定對象——確定預備合伙人發(fā)展對象，進入機制。

（4）定模式——確定操作模式，抓OKR與運營管理。

（5）定考核——確定考核與晉升標準與五星十檔制薪酬。

（6）定退出——確定退出與淘汰機制。